Auf Linie
In diesem Artikel geht es um die Betrachtung der Vor- und Nachteile einer Matrix- und Produktorganisation und deren Einfluß auf die Unternehmensarchitekturen.
Beides sind Linienorganisationen. Die „Linien“ drücken dabei die Führungshierarchie zwischen den Organisationseinheiten aus.
Im folgenden wird die Matrix- und die Produktorganisation vorgestellt:
Produktorganisation
Diese Organisationsform wird auch Divisionäre Organisation genannt. Anstatt nach Funktionen ist sie auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten gegliedert. Die Gliederung (Objekte) können Produkte, Produktgruppen, Märkte, Regionen oder Kunden umfassen.
Es handelt sich hierbei um ein sogenanntes Einliniensystem, da in der Hierarchie nur eine einfache, über eine Linie verbundene, Führungsstruktur vorhanden ist. Jeder hat einen einzigen Vorgesetzten.
Die Unabhängigkeit der Teilbereiche sind bei der Produkt-Organisation größer als bei einer funktionalen Untergliederung, weshalb man von einer Entscheidungsdezentralisierung sprechen kann.
Das Einliniensystem stößt schnell an seine Grenzen, wenn die Organisation insgesamt zu groß wird. Dies kann zu langen und starren „Wegen durch die Instanzen“ führen.
Das Einliniensystem ist eine typische Form der Organisationsstruktur für neu gegründete Unternehmungen sowie für stabile, tendenziell bürokratische Organisationen und für solche, die großen Wert auf Disziplin und eindeutige Kommandostrukturen legen.
Matrixorganisation
Markant ist hierbei die Einführung einer zweiten, horizontalen Führungsebene, weshalb man von einem Mehrliniensystem spricht.
In der ersten Führungsebene, der Verrichtungsebene, geht es um die Erbringung von Leistungen für eine Vielzahl von Objekten. In der Grafik oben sind diese Objekte Projekte. Es können aber auch Produkte, Regionen, Märkte, Programme und Systeme sein. Die Objektebene bildet die zweite Führungshierarchie in der Matrixorganisation. Oft spricht man auch von fachlichen Vorgesetzten (z.B. Projektleiterin) und disziplinarischen Vorgesetzten (z.B. Abteilungsleiterin). Mitarbeiter einer Matrixorganisation sind deshalb in gewisser Weise „Diener zweier Herrn“.
Schauen wir nun auf verschiedene Dimensionen in Bezug auf die Vor- und Nachteile der jeweiligen Organisationsformen:
Es ist gut zu erkennen, daß durch die Vermeidung von Konflikten und einem klaren Produktbezug der Ziele, die Führbarkeit und Flexibilität in einer Produktorganisation verbessert werden. Die Qualität der Entscheidung in einer Matrixorganisation wird durch die höhere Anzahl von Stakeholdern und Meinungen verbessert, es kann allerdings länger dauern bis ein Entschluss gefasst wird. Das Heben von Synergien durch Wiederverwendung von Funktionen und Kompetenzen ist in Matrixorganisationen begünstigt.
In der Realität sind die reinen bzw. idealtypischen Organisationsformen in einer größeren Unternehmung allerdings nicht anzutreffen. Meistens gibt es Mischformen. So nutzen Produktorganisationen auch Zentralfunktionen, wie Personalwesen oder Einkauf. Dies wird begünstigt durch eine hohe Allgemeingültigkeit dieser Sachgebiete.
Was sagt TOGAF®?
TOGAF ist das populärste Rahmenwerk für Enterprise Architektur und beinhaltet die Best Practices für den Umgang mit Unternehmensarchitekturen (Business und IT).
TOGAF gibt keine direkte Empfehlung, eine bestimmte Form der Linienorganisation aufzubauen. TOGAF macht aber Vorschläge, wie die Unternehmensarchitektur partitioniert werden kann, um gemeinsam mit verschiedenen Teams daran zu arbeiten ohne sich dauernd in die Quere zu kommen.
Die organisationsweiten Architekturen werden nach Kriterien wie Sachgebiet (Breite), Abstraktionsebene (Tiefe) und Zeit aufgeteilt. So kann es Organisationseinheiten geben, welche eine strategische Architektur erstellen und diese dann als Vorlage an die Segmente der Organisation weitergeben. Es kann Organisationseinheiten für Produkte, Fachabteilungen, Dienstleistungen und Standorten geben. Auch sind zu verschiedenen Zeiten im Lebenszyklus einer Architektur verschiedene Organisationseinheiten involviert.
Interessant ist hier auch „Conway’s Law“:
„Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind auf Entwürfe festgelegt, welche die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“
Die Organisationsform und Führungsstruktur, welche bei der Planung, Implementierung und dem Betrieb von Architektur eingebunden sind, beeinflussen also das Lösungs-Design mit.
Fazit
Die Vorteile einer Produktorganisation liegen auf der Hand: Gute Zielorientierung, schnelle Entscheidungsfindung, klare Kompetenzen. Dennoch läßt man Potential ungenutzt. Die Wiederverwendung ist eine wichtige Kenngröße und hohes Ziel in der Enterprise Architecture. Ein guter Baustein ist eben wiederverwendbar, sei es ein Architektur- oder Organisationsbaustein. Laut Conway gibt es hier sowieso eine große Selbstähnlichkeit.
Synergien, also die gegenseitige Förderung durch Zusammenarbeit, werden in Produktorganisationen zugunsten einer besseren Führbarkeit und zur Konfliktvermeidung nicht immer gehoben. Dadurch können kaum Unternehmensarchitekturen entstehen, welche ein hohes Maß an Wiederverwendung von Services, Komponenten und Know-How aufzeigen. Ich habe es schon erlebt, daß eine mögliche Wiederverwendung als Projektrisiko gewertet wurde, da die Komponente ausserhalb der eigenen Einfluß-Sphere lag. Mit dieser Denkweise läuft man Gefahr, das Rad mehrfach zu erfinden (nicht unbedingt besser) und es lassen sich nur schwer Cross-Selling-Produkte realisieren.
In einer Produktorganisation sind viele Dinge einfacher als in der Matrixorganisation dafür ergibt sich die Hebung von Synergien nicht so leicht.
Die Wiederverwendung von Services, Komponenten und Kompetenzen in der gesamten Unternehmung sowie die Konsistenz von Sub-Architekturen untereinander sind wichtige Ziele der Enterprise Architektur, egal ob Matrix- oder Produktorganisation!
Quellen:
Buch „Organisation der Unternehmung“ von Wilfried Krüger
Wikipedia Matrixorganisation, Divisionale Organisation
TOGAF® Architecture Partitioning
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