Kundenkommunikation aus einem Guss – Teil 2

Dies ist der zweite Teil des Betrags.
Den ersten Teil lesen.


Lösung definieren – Entscheidung für ein System

Auf dem Markt gibt es mittlerweile Lösungen aus einem Guss welche viele der oben genannten Systeme im Kommunikationsumfeld ersetzen bzw. verwalten können. Marktforschungsunternehmen wie Gartner oder Forrester Research haben hierfür den Begriff „Customer Communications Management (CCM)“ geprägt, um eine Software zu beschreiben „die es Organisationen ermöglicht, mit ihren Kunden effizient zu kommunizieren“ . Zumeist sind solche CCM-Suiten modular aufgebaut und können in gewachsene Systemlandschaften integriert werden – sie schließen sozusagen eine Kommunikationsklammer um die beteiligten Systeme. Somit könnten die bestehenden Systeme weiter betrieben werden, werden aber aus Kommunikationssicht zentral gesteuert bzw. koordiniert.

Gartner stellt fest, dass der „CCM-Markt aus der gegenseitigen Annäherung von Dokumentenerstellung und -gestaltung sowie Output Management heraus entstanden ist. Aktuelle CCM-Lösungen beinhalten die Kernbestandteile eines Design Tools, einer Kompositions-Engine, einer Workflow- beziehungsweise Regel-Engine und eines Multichannel-Output-Managements. Heute zielt CCM-Software auf die Erstellung und Distribution von nach außen gerichteter Kundenkommunikation.“

Der Gartner-Report von 2015 kommt zum Ergebnis, dass „die Kostenoptimierung einer der stärksten Treiber für CCM bleibt“. Ein Großteil der befragten Unternehmen gab an, Druck- und Portokosten sparen zu wollen. Dies impliziert eine Verlagerung zur elektronischen Kommunikation. Aber ein weiterer bedeutender Beweggrund sei die Verbesserung der Kommunikation mit Kunden. Hierbei solle sichergestellt werden, dass nur relevante Botschaften an den Kunden vermittelt werden.

Quelle: Gartner “Magic Quadrant” Report für Customer Communications Management (CCM) Software

Auch die Personalisierung von Dokumenten ist ein Schwerpunkt von CCM-Lösungen. Der Kunde kann durch die persönliche Ansprache besser erreicht werden, während erfahrungsgemäß nichtpersonalisierte Korrespondenz immer häufiger ungelesen bleibt. Die CCM-Software gewährleistet hierbei eine konsistente und einheitliche Kommunikation, da Vorlagen und Textblöcke zentral verwaltet und angepasst werden.

Generell könnend drei Arten von Output unterschieden werden:

  • Strukturierter Output, automatisiert mit großem Volumen. Beispiel: Telefonrechnungen und Kontoauszüge.
  • Interaktiver Output, durch Mitarbeiter. Beispiel: Callcenter, Kundenkorrespondenz, Verträge.
  • On-Demand Output, ereignisgesteuerter Output. Beispiel: Benachrichtigung über Installationstermin Telefonanschluss per Mail und SMS.

Aktuell im Trend sind Erweiterungen der CCM-Suiten um Rich-Media bzw. interaktive Werbung, inklusive Videofunktion, Analytik und Kontextsensitivität. Weitere sinnvolle Ergänzungen sind z.B. webbasierte Self-Service-Funktionen, die als  Alternative zur Kontaktaufnahme über das Callcenter genutzt werden können.

Wie schon erwähnt, muss ein Unternehmen nicht die komplette Systemlandschaft umbauen und eine vollständige CCM-Suite vom Markt zum Einsatz bringen. Die Lösungen sind meist modular aufgebaut, so dass Einzelkomponenten die bestehenden Systeme ergänzen können. Alternativ könnte auch eine Individuallösung in Betracht gezogen werden. Unabhängig davon sollte eine Kommunikationslösung „aus einem Guss“ idealerweise folgende Aufgaben erfüllen:

  • Datenzugriff: Alle am Kommunikationsprozess beteiligten Systeme sollen barrierefrei und effizient auf einen zentralen Datenpool (Kommunikationsdatenbank) zugreifen können (siehe hierzu auch weiter unten).
  • Analyse: Die Lösung muss eine Analysekomponente zur Auswertung von Kundendaten enthalten (Responseverhalten, bevorzugte Kanäle, Vorlieben, Verhalten im Web etc.)
  • Dokumentenerstellung und -verarbeitung: Um eine einheitliche Formatierung von Dokumenten (z.B. Rechnungen, Korrespondenz, Mitteilungen) über alle Kanäle hinweg zu gewährleisten, sollte die Entwicklung und Bereitstellung von Vorlagen und Textbausteinen zentral erfolgen, so dass alle tangierten Abteilungen darauf zugreifen können. Die Verarbeitung von Dokumenten und Daten aus verschiedenen Geschäftsanwendungen soll unterstützt werden, ebenso die Bereitstellung für diverse elektronische Ausgabekanäle, Fax-Lösungen und Druckausgaben sowie die Anbindung an externe Geschäftssysteme. Der Output soll entsprechend aufbereitet werden können für die Ausgabe an Drucker (zentral, dezentral), Web (inklusive PDF/UA), Mobiltelefone/Tablet, E-Mail etc.
  • Prozess Management: Diese Komponente soll den Administratoren die Möglichkeit geben, die gesamten Kommunikationsprozesse zu steuern, zu überwachen, aufzuzeichnen und zu kontrollieren. Hierzu gehört auch die Identifizierung von Trends, Unterstützung bei der Kapazitätsplanung, Vermeidung von Engpässen in der Dokumentenbereitstellung und Abrechnung.
  • Transformation: Daten und Dokumente sollten in beliebige Formate zur Online-Darstellung transferiert werden können (z.B. PDF, Accessible PDF, XML, HTML).
  • Elektronische Archivierung: Die Archivierung ist eine der wichtigsten Komponenten, um einen Überblick über die gesamte Kundenkommunikation zu gewährleisten.
  • Kundenprofile: in einem Kundenprofil werden Kundenpräferenzen (z.B. bevorzugte Kommunikationsform) und Einwilligungen (z.B. Newsletter Empfang) festgehalten und zur Kommunikationssteuerung genutzt (siehe hierzu auch die Ausführungen weiter unten).
  • Channel Management: Die Lösung sollte alle möglichen Kommunikationskanäle wie z.B. lokaler Druck, E-Mail, zentrale Print Shops, SMS, Tablet, Smartphone unterstützen. Hierbei ist eine Steuerung des Outputs nach Kundenpräferenzen von zentraler Bedeutung.

Komponenten Kundenkommunikationsmanagement

 

Neben diesen zentralen Aufgaben einer idealen Kommunikationslösung können Schnittstellen, Integration und Architektur als Kriterien bei einer Systemauswahl herangezogen werden. Dabei ist eine Reihen von Fragen zu beantworten: Unterstützt das System Standard-Schnittstellen zu gängigen Systemen wie Oracle / Siebel, SAP, SQL-Datenbanken, Web-Services oder „Alt-Systemen“ (z.B. großrechnerbasierte Eigenentwicklungen)? Ist der automatische Austausch mit elektronischen Archivsystemen gewährleistet (z.B. Extraktion von Metadaten oder Indizes)? Ist die Integration in bestehende Archivierungs- bzw. Dokumentenmanagement- oder Workflow-Management-Systeme möglich? Kann die Lösung in Office-Tools integriert werden, mit denen der Anwender vertraut ist (z.B. Microsoft Word, SAP, Siebel)? Erfahrungsgemäß werden neue Systeme besser vom Anwender akzeptiert, wenn Sie das gleiche „Look and Feel“ aufweisen, wie die bereits genutzten Systeme. Ist die Lösung operativ unabhängig von anderen Systemen und deren Release-Zyklen? Ist das System skalierbar? Werden offene Standards genutzt? 

Kundenprofile erstellen: Präferenzen und Einwilligungen

Um einen möglichst genau auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenen Kommunikationsmix erstellen zu können, ist es wichtig, möglichst viel über seine Präferenzen bzw. Vorlieben zu erfahren.

Eine Präferenz ist hierbei ein persönliches Interesse des Kunden, wie zum Beispiel: der Kunde mag Fußball, gutes Essen oder Mode. Das Unternehmen kann solche Informationen nutzen, um passend zugeschnittene Angebote an den Kunden zu schicken.

Präferenzen sind zu unterscheiden in

  • „Freiwillig“ gegebene Informationen welche der Kunde zum Beispiel bei der Neukundenanlage oder dem Servicemitarbeiter mitteilt. Solche Profilinformationen können auch über Self-Service-Kundenportale vom Kunden selbst eingesehen und gepflegt werden. Beispiel:
    • Bevorzugter Kontaktkanal: ich möchte meine Nachrichten am liebsten über E-Mail erhalten.
    • Ein Sonderfall ist die, z.B. vom Kundenservice zu setzende, Information „Kunde ist verärgert“ oder  „Beschwerde liegt vor“ – dann sollte der Kunde vor allem nicht mit weiteren Meldungen und Angeboten „eingedeckt“, sondern individueller betreut werden.
  • Ermittelte Informationen werden aus dem Kundenverhalten bzw. -transaktionen heraus gewonnen und aufbereitet. Hierbei sind unbedingt Datenschutzbestimmungen und erteilte Einwilligungen (s.u.) zu berücksichtigen. Das bedeutet: das Unternehmen sollte den Nutzer nur so weit kennen(-lernen) wie er es wünscht. Beispiele für ermittelte Nutzerdaten im Kundenprofil sind:
    • Erreichbarkeit über diverse Kanäle – z.B. reagiert der Kunde auf Werbemailings, auf E-Mail-Werbung, wie/wann ist er telefonisch erreichbar.
    • Präsenz im Web (Käufe, Surfverhalten, Teilnahme an Chats, Social Media etc.)

Einwilligungen sind ebenfalls ein wichtiger Bestandteil im Kundenprofil. Diese werden meist vom Kunden direkt erteilt, z.B. im telefonischen Kontakt oder über Kundenportale. Oftmals ist ein sogenanntes „opt in“ erforderlich, das heißt, der Kunde muss ausdrücklich zustimmen. Beispiele:

  • Newsletter Versand
  • Weitergabe von Daten zu Werbezwecken
  • Zustimmung für Werbeanrufe

Über die im Kundenprofil hinterlegten Präferenzen und Einwilligungen können die operativen Systeme mit wichtigen Informationen für die Kommunikation mit dem Kunden gespeist werden, um somit eine möglichst individuelle Ansprache zu ermöglichen.

Kundenprofile dienen zur Steuerung und Optimierung der Kommunikation 

Datensammlung, -aufbereitung und -bereitstellung

Die meisten Unternehmen verfügen bereits über ein Datawarehouse (DWH) und ausgefeilte Business-Intelligence (BI)-Systeme. DWH und BI-Lösungen sind wichtige Voraussetzungen, um überhaupt Kundenkommunikation aus einem Guss zu praktizieren. Hierüber werden Kundendaten aus den operativen Systemen und externen Quellen analysiert, um daraus Erkenntnisse über den Kunden, sein Verhalten und seine Präferenzen zu gewinnen. Diese Ergebnisse ergänzen bzw. erweitern die jeweiligen Kundenprofile (siehe oben). Auch für eine bedarfsgerechte Ansprache sind die gewonnenen Daten und Erkenntnisse unverzichtbar.

Die Kunst besteht darin, die Massen an Kundendaten die zur Verfügung stehen, auch optimal zu analysieren und aufzubereiten. Doch viele Unternehmen nutzen nur einen kleinen Teil dieser Daten tatsächlich auch für eine zielgruppengerechte Kommunikations- und Angebotssteuerung. Die Eingruppierung der Kunden in verschiedene Töpfe ist außerdem häufig noch viel zu grob, um individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse eingehen zu können Hier liegt noch erhebliches ungenutztes Potential.

Neuere Ansätze wie Big Data liefern vielversprechende Lösungen, um in Zukunft eine „superpersonalisierte“ Kundenansprache zu ermöglichen. So werden zum Beispiel Kundeninteraktionen über sogenannte adaptive (sich anpassende) Analysen auf alle Eigenschaften untersucht, um hierüber Prognosen und Handlungsanweisungen abzuleiten. Dabei geht es nicht nur um alternative Produkte, sondern auch um verschiedene Ansprachen und Argumentationsmuster. Die Ergebnisse dieser Analysen stehen bei den nächsten Interaktionen schon zur Verfügung und werden schrittweise durch Lernen verbessert.  Hierdurch können außerdem auch schnell neue Trends erkannt und berücksichtigt werden.

Wichtig für den Aufbau einer kanalübergreifenden Kundenkommunikation ist die Bereitstellung einer lückenlosen Kundenkontakthistorie. Hierfür sind alle möglichen Quellen zu berücksichtigen, denn ein häufiges Problem ist die Unvollständigkeit von wichtigen Kontaktdaten. So werden beispielsweise Daten externer Dienstleister, z.B. für den E-Mail-Versand, standardmäßig nicht zur Verfügung gestellt. In Folge kann keine vollständige Kontakthistorie aufgebaut werden.

Die Kontaktdaten sollten idealerweise in einer zentralen Datenquelle abgelegt werden. Dies kann zum Beispiel ein Dokumentenmanagementsystem sein, welches mit sämtlichen Kontaktinformationen gespeist wird und diese wiederum für die operativen und analytischen Systeme zur Verfügung stellt. Bei den Kontaktdaten unterscheidet man zwischen den übergeordneten Daten (Metadaten) und dem eigentlichen Inhalt (Content). Bei den Metadaten handelt es sich um strukturierte Daten wie z.B. Datum, Uhrzeit, Kontaktkanal, Thema, Bearbeiter. Über die Metadaten können durch die operativen Systeme Kontaktinformationen schnell gefunden und darüber die entsprechenden Inhalte aufgerufen werden. Des Weiteren können sie aufgrund ihrer strukturierten Form einfacher für Analysezwecke genutzt werden.

Aufbau einer Kommunikationsdatenbank (Beispiel)                

Integrierte Lösung für den Kundenservice (Beispiel)

Der Dialog von Mensch zu Mensch ist im digitalen Zeitalter oft der „Eskalationsfall“. Meist hat der Kunde Fragen, die er sich über die Serviceportale im Internet oder andere Quellen wie z.B. Chats, nicht selbst beantworten kann. Oder das Informationsbedürfnis des Kunden konnte nicht befriedigt werden, der Kunde ist verärgert und wünscht schnelle und kompetente Hilfe. Die verbleibenden Aufgaben für ein Servicecenter als Anlaufstelle des Kunden werden somit komplexer.  Und im Gegensatz zum Mitarbeiter am Telefon ist der Kunde schon vorbereitet, bestimmt das Thema und hat alle Unterlagen zur Hand. Umso wichtiger ist es, dass dem Servicepersonal kanalübergreifend alle nötigen Informationen unmittelbar zur Verfügung stehen. Auch eine Sicht auf die vorhergehenden Kontaktversuche, z.B. via E-Mail, Brief oder Chat, ist sehr wichtig, um individuell auf den Kunden eingehen zu können. Was Tante Emma noch im Kopf hatte, müssen heute die Systeme liefern. Es zählt oft jede Sekunde, um den Kunden nicht zu verärgern und den „Fall“ effizient und kompetent zu bearbeiten.

Aus diesem Grund muss die Kommunikationslösung eng mit der bestehenden Kundenserviceplattform zusammenarbeiten. Über eine Kontaktdatenbank können zeitnah Informationen zu den letzten Kontakten bereitgestellt werden, auch die entsprechenden Dokumente stehen auf „Knopfdruck“ zur Verfügung. Hierzu gehören sowohl die aktuellsten Angebote, welche der Kunde erhalten hat, als auch die letzten Anfragen und Beschwerden, die der Kunde über die verschiedensten Kanäle gestellt hat. Somit hat der Servicemitarbeiter alle wichtigen Informationen im Zugriff. Besondere Hinweise – wie z.B. „Kunde ist verärgert“ sollten exponiert im Frontend dargestellt werden, damit der Mitarbeiter sozusagen „vorgewarnt“ wird.

Wenn es die Situation zulässt, kann der persönliche Kontakt neben der Bearbeitung des eigentlichen Anliegens auch zusätzlich genutzt werden, um individuelle Angebote an „den Mann oder die Frau“ zu bringen.

Komplexe, z.B. technische Anfragen, können auch durch Integration einer Wissensdatenbank zum Teil durch die Mitarbeiter im Kundenservice gelöst werden. Hierdurch kann der, meist teurere, Second Level-Support entlastet werden. Zudem entsteht beim Kunden der Eindruck eines kompetenten Service aus einer Hand – eben wie bei Tante Emma.

Um dem Servicemitarbeiter vor Entgegennahme des Anrufs etwas Zeit zu geben, damit er sich auf die individuelle Kundensituation einstellen kann, bietet sich eine CTI-Lösung (Computer Telefonie Integration) an. Über die Telefonanlage wird beim Anruf ein Datenbankschlüssel oder die Telefonnummer an die Kundenservice-Plattform bzw. die Kommunikationslösung übertragen. Hierüber werden dem Mitarbeiter z.B. die technische Konfiguration des Anrufers und die noch offenen Servicefälle angezeigt. Der Mitarbeiter hat somit – wie Tante Emma – „5 Meter bis zur Ladentheke“ Zeit um sich sehr schnell vorzubereiten und auf den Punkt zu kommen.

Kunden-Kommunikation über Social Media

Soziale Netzwerke, Twitter, Blogs, Communities oder Wikis haben in den letzten Jahren mehr und mehr Bedeutung in der zwischenmenschlichen Kommunikation gewonnen. Die jüngeren Zielgruppen sind fast vollständig vernetzt und auch bei den Älteren steigen die Nutzerzahlen kontinuierlich. Der Trend geht weg von der „One to One Kommunikation“ zu einer „Many to Many Kommunikation“. Grund genug für ein Unternehmen, sich an dieser Art der Kommunikation zu beteiligen. Hierbei verlagern sich die Kommunikations-Schwerpunkte noch mehr auf die Inhalte. Die Kunden können mitreden, kommentieren und verbreiten.

Vielen Unternehmen fehlt allerdings noch die geeignete Infrastruktur, um im Social Media-Umfeld effektiv zu interagieren. So nutzen die meisten Mitarbeiter Social-Media in ihrem Privatleben, haben aber geschäftlich noch keine Möglichkeit zum Bloggen, Tweeten und Pflegen sozialer Netzwerke. Hätten sie die Möglichkeit, könnten z.B. Servicemitarbeiter routinemäßig Twitter überwachen, um Kunden zuzuhören und mit ihnen zu interagieren.

Um auch über Social-Media-Kanäle eine unternehmenskonforme Kunden-Kommunikation zu gewährleisten, sollten entsprechende Policies und Guidelines erstellt werden. Selbstverständlich muss jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen nach außen vertritt, nach diesen Richtlinien handeln.

Social Media erfordert also ein Umdenken in der Kunden-Kommunikation, althergebrachte Muster funktionieren in diesem Umfeld nicht.  Die meisten Unternehmen haben hier noch viel Handlungsbedarf, um für die Zukunft gerüstet zu sein.

Etablierte vs. neue Kommunikationskanäle

Fazit und Ausblick

Das Kommunikationsverhalten der Kunden unterliegt einem ständigen Wandel. Die Anforderungen an eine individuelle und kompetente Kommunikation steigen permanent an. Im digitalen Zeitalter, geprägt durch Massenkommunikation, neue Medien und Technologien, ist es für ein Unternehmen von absoluter strategischer Bedeutung, die Kommunikation mit seinen Kunden optimal zu gestalten und immer wieder zu verbessern, um neue Entwicklungen im Kundenverhalten nicht zu verpassen. Selbstverständlich kommt es auch darauf an, jede Kundengruppe ganz individuell in ihrem Verhalten „abzuholen“. Lösungsplattformen müssen genau diese Varianz berücksichtigen und abdecken.

Das Thema Kundenkommunikation ist eine strategische Unternehmensaufgabe und erfordert eine enge Kooperation zwischen den beteiligten Fachabteilungen. Um die komplexen Aufgaben einer kanalübergreifenden Kommunikation aus einem Guss zu bewältigen, bedarf es einer umfassenden Kommunikationslösung, welche in die bestehenden operativen Systeme integriert ist. Solche Customer Communications Management (CCM) Lösungen beinhalten zahlreiche Funktionalitäten welche ständig gepflegt, angepasst und erweitert werden müssen.

Eine zentrale Rolle für eine individuelle Kundenkommunikation spielt die Analyse des Kundenverhaltens. Je besser es gelingt, den Kunden und seine Vorlieben kennenzulernen, umso individueller kann auf seine Bedürfnisse eingegangen werden. Die etablierten Data Warehouse- und Business Intelligence-Lösungen sind in Zeiten von Big-Data überfordert. Daher müssen sich die Unternehmen mit neuen Analysemethoden vertraut machen. Die neuesten Trends gehen in Richtung Echtzeitanalyse: Kunden sollen ganz individuell im aktuellen Moment, mit passenden Informationen und Services bedient werden.

Damit sich der Kunde, auch im digitalen Zeitalter, wie von Tante Emma betreut fühlen kann.

Kundenkommunikation aus einem Guss – Teil 1

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der zeitgemäßen Kundenkommunikation.

Im ersten Teil des Beitrags geht es um Anforderung an die Kundenkommunikation für eine individuelle und persönliche Ansprache zu realisieren des „Tante Emma-Prinzips“. Der zweite Teil erscheint demnächst und beschäftigt sich mit Lösungen und enthält das Fazit.

Der ganze Beitrag ist in dem Buch „Erfolgsfaktor Informations Management“ (ISBN 978-3-00-053730-1) enthalten und kann hier bestellt werden.


„Es ist viel teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen vorhandenen Kunden zu halten.“

„Ein Großteil der verärgerten Kunden wechselt zur Konkurrenz.“

„Zufriedene Kunden sind die besten Werbeträger eines Unternehmens.“

Drei gute Gründe, um sich um die eigenen Kunden besonders liebevoll und möglichst individuell zu kümmern und sie nicht zur Konkurrenz zu treiben. Das ist keine neue Idee und wurde schon von der guten alten „Tante Emma“ praktiziert. Besonders in großen Unternehmen ist dies allerdings nicht mehr so ohne weiteres möglich, denn einem Kunden stehen in der Regel meist zahlreiche Mitarbeiter aus unterschiedlichen Verkaufs- bzw. Kommunikationskanälen gegenüber. Dies gilt ganz besonders im Geschäftskontakt mit Privatkunden. Trotz Massenkommunikation und neuen Medien möchte der Kunde immer als Individuum – eben wie bei Tante Emma – wahrgenommen werden.

Somit bedarf es eines ausgeklügelten Informationsmanagements, um über alle Kommunikationskanäle und über alle Unternehmensbereiche hinweg ein konsistentes und individuelles Auftreten gegenüber dem Kunden sicherzustellen.

Doch viele Unternehmen haben keinen vollständigen Überblick über die Kontakte mit ihren Kunden: Welcher Kunde wurde über welchen Kanal und mit welchen Inhalten kontaktiert – eine Frage die zumeist nicht befriedigend beantwortet werden kann. Verschiedene Geschäftsbereiche haben Kontakt zu ein und demselben Kunden mit unterschiedlichen Inhalten über verschiedene Kanäle, ohne voneinander zu wissen. In Folge hat man es mit verärgerten, unzufriedenen Kunden zu tun, die bei der nächsten Gelegenheit zur Konkurrenz wechseln werden.

Über die neuen Kanäle wie Internet, E-Mail und soziale Netzwerke hat sich das Kommunikationsverhalten der Kunden in den letzten Jahren stark verändert. Zusätzlich ist auch die Komplexität der angebotenen Produkte gestiegen. Diesen Veränderungen ist Rechnung zu tragen um im Wettbewerb bestehen zu können, denn das nächste Angebot ist meist nur einen „Klick weit“ entfernt.

Nach wie vor ist neben den neuen Medien auch das Telefon eine wichtige Säule im Kontakt mit dem Kunden. Doch bevor der Kunde heutzutage zum Hörer greift, hat meist vorher an anderer Stelle etwas nicht geklappt oder es blieben Fragen offen, die über die digitalen Kanäle nicht zufriedenstellend geklärt werden konnten. Umso wichtiger, dass das Servicecenter einen möglichst vollständigen Überblick über die vorherigen Kontakte und Kontaktkanäle hat.

Die Entwicklungen im digitalen Zeitalter stellen die Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen. Das Kommunikationsmanagement muss darauf flexibel reagieren und sowohl mobiler und schneller, als auch individueller und kompetenter werden.

Ein Bild von der Lage machen und eine Vision entwickeln

Um herauszufinden, wie sich die Situation im eigenen Unternehmen darstellt, ist es sinnvoll, zunächst eine grobe Bestandsaufnahme bzw. Schwachstellenanalyse durchzuführen. Erste Ansatzpunkte können gefunden werden über:

  • Befragung von Kunden (z.B. Interview, Fragebogenaktionen)
  • Workshops, Befragung von Mitarbeitern aus tangierten Abteilungen z.B. Kundenservice, Beschwerdemanagement, Marketing, eCommerce, PR-Abteilung, Außendienst.
  • Auswertung von strukturiert vorliegenden Informationen z.B. aus dem Kontakt- und Beschwerdemanagement.
  • Nach Möglichkeit Auswertung oder Analyse aus Stichproben von unstrukturierten Informationen z.B. aus Chats, sozialen Netzwerken, Websites, Blogs etc…..
  • Benchmarking (Konkurrenzbeobachtung)
  • Beobachtung von neuen Trends und Entwicklungen

Im Ergebnis wird sich ein Bild der Stärken und Schwächen in der Kommunikation aus Kunden- und Abteilungssicht ergeben, aus welchem das weitere Vorgehen bzw. eine Vision abgeleitet werden kann. Hier ein Beispiel aus einer Kundenbefragung:

 

Schwäche Beschreibung Kundenwahrnehmung
Keine persönliche und einheitliche Ansprache Begrüßung inkonsistent: „Sehr geehrter Kunde“ in einem Brief, im nächsten Brief: „Liebe Frau Müller“ Kunde irritiert, fühlt sich nicht persönlich angesprochen
Ansprechpartner inkonsistent “Ihr Team vom Kundenservice” in einer Mail, “Frau Mustermann”  oder “Dein Team von Firma XY“ in der nächsten Mail. Kunde irritiert, fühlt sich nicht persönlich aus einer Hand betreut
Angebote im Internet passen nicht zum Kunden (z.B. Tierfutter wird angeboten obwohl der Kunde gar kein Tier hat) Kunde genervt, fühlt sich nicht persönlich angesprochen
Fehlende Informationen Kunde ruft an weil seine letzte Beschwerde über Mail nicht bearbeitet wurde. Kundenbetreuer hat keine Informationen darüber und muss den Kunden nach den Details fragen. Kunde fühlt sich nicht persönlich betreut, reagiert genervt und verärgert
Fehlende Transparenz Absender SMS 4711… wie zufrieden waren Sie… Kunde kann nicht erkennen, von wem die SMS kommt und wird nicht darauf reagieren
Produktinformationen zu technisch, nicht praxisgerecht – „Fachjargon“ Kein Verständnis auf Kundenseite, Kunde reagiert genervt und verwirrt
überflüssige/wider-sprüchliche Botschaften widersprüchliche Aussagen zum selben Produkt über den selben/unterschiedliche Kanäle Kein Verständnis auf Kundenseite, Kunde reagiert genervt und verwirrt
Januar: Angebot Vertragswechsel A->B, März: Angebot Wechsel zurück B->A Kein Verständnis auf Kundenseite, das macht keinen Sinn, Kunde reagiert genervt und verwirrt
Zu häufige Ansprache Kunde bekommt innerhalb kurzer Zeit dieselben/unterschiedliche Informationen über den selben/unterschiedliche Kanäle Kunde genervt, reagiert nicht mehr auf Kampagnen

 

Aus diesem Beispiel der ermittelten Schwächen aus Kundensicht könnten z.B. folgende Anforderungen an die Kommunikation abgeleitet werden:

Kundenkommunikation ist eine strategische Unternehmensaufgabe

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert, ist von entscheidender strategischer Bedeutung für den langfristigen Erfolg und das Bestehen des Unternehmens im Wettbewerb. Bevor jedoch ein strategisches Projekt ins Leben gerufen wird, sollte gemeinsam mit der Geschäftsleitung eine Vision bzw. eine Strategie entwickelt werden. Wenn die Ziele des Projektes nicht klar definiert werden können und die Geschäftsleitung nicht hinter dem Projekt steht, wird der Erfolg zwangsläufig hinter den Möglichkeiten zurückbleiben. Fragestellungen sind beispielsweise:

  • Was erwartet sich das Unternehmen von einer neu ausgerichteten Kundenkommunikation?
  • Über welche Kanäle möchte das Unternehmen mit den Kunden kommunizieren?
  • Zur Verfügung stehende Budgets und Ressourcen.
  • Welche Inhalte, Prozesse und Rollen müssen geschaffen bzw. angepasst werden, um die Strategie umzusetzen?
  • Anhand welcher Kennzahlen soll der Erfolg gemessen werden?
  • Welche Technologien könnten hilfreich sein, um die Ziele zu erreichen?

Die genannten Fragen stellen nur eine Auswahl der zentralen Punkte dar, mit denen sich das Unternehmen zu Beginn des Projektes beschäftigen muss.

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Vorhabens „Kundenkommunikation aus einem Guss“ ist  insbesondere die abteilungsübergreifende Kollaboration.

IT-Projekte: Nicht immer bemerkt man das Scheitern

Vor allem Marketing, Vertrieb und Kundenservice sind üblicherweise Silos innerhalb des Unternehmens. Die Stakeholder aus den relevanten Abteilungen müssen frühzeitig berücksichtigt und „abgeholt“ werden, um nicht von vorneherein eventuell mächtige Gegenspieler auf den Plan zu rufen. Da es beim Thema Kundenkommunikation zu großen Teilen um System- und Datenintegration geht, sollte auf jeden Fall auch die IT-Abteilung eine tragende Rolle spielen. Daher müssen zu Beginn des Projektes die unterschiedlichen Abteilungen auf ein gemeinsames Ziel eingestimmt werden, ohne bei der Lösungsfindung und Implementierung Zeit durch Reibungsverluste zu verlieren.

Komplexe IT-Projekte scheitern häufig an einer mangelhaften Zusammenarbeit zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen. Beide Fraktionen sprechen zumeist eine andere Sprache und haben unterschiedliche Auffassungen von Projektarbeit. Oft wird der Fehler gemacht, dass die Fachbereiche zu Beginn eines Projektes ihre Lösungsanforderungen definieren, diese an die IT geben und sich dann nicht mehr weiter darum kümmern. Am Ende wird die Lösung zwar aus Sicht der IT den Anforderungen entsprechen, aus Sicht der Fachbereiche ist sie jedoch unvollständig, nicht praktikabel und im schlimmsten Fall unbrauchbar.

IT und Fachbereich sollten daher das Projekt gemeinsam leiten. Ein IT-Projektleiter und ein Co-Projektleiter aus dem Fachbereich (oder umgekehrt) sind im Idealfall mit klar gegeneinander abgegrenzten Kompetenzen gemeinsam verantwortlich. Im Projektteam sollten neben IT-Mitarbeitern auch Mitarbeiter aus den Fachbereichen vertreten sein, welche für die Dauer des Projektes von ihren eigentlichen Aufgaben ganz oder teilweise freigestellt sind. In regelmäßigen Abständen sind gegenüber einem Projektlenkungsausschuss, bestehend aus Mitgliedern des Managements der Fachbereiche, die Projekterfolge zu dokumentieren. Auch müssen die Anforderungen im Laufe des Projektes des Öfteren überprüft und ggf. angepasst werden.

Unabhängig von der IT-Lösung sollten gemeinsam mit allen beteiligten Fachabteilungen Guidelines für die Kundenkommunikation erarbeitet werden. Ein Beispiel hierfür ist die Art der Ansprache: „SERIÖS“ oder „LÄSSIG“, „DU“ oder „SIE“. Ein vermeintlich einfacher, aber sehr wichtiger Schritt in Richtung einer Kommunikation aus einem Guss.

Einen Überblick über Prozesse und die bestehende Infrastruktur verschaffen

In vielen Unternehmen ist, historisch gewachsen, eine Vielzahl von abteilungsindividuellen Lösungen vorzufinden, um den jeweils unterschiedlichen Kommunikationsanforderungen gerecht zu werden. Eine Kundenkommunikation aus einem Guss erfordert jedoch, Silos miteinander zu vernetzen und gegebenenfalls in eine neue Lösung zu integrieren, mit welcher die gesamte Kundenkommunikation abteilungsübergreifend gesteuert werden kann. Es kann auch durchaus sinnvoll sein, bestehende Systeme in diesem Zuge abzulösen. Hierzu sollte zunächst eine Bestandsaufnahme der tangierten Infrastruktur durchgeführt werden, beispielsweise:

  • CRM- und ERP-Systeme (z.B. Siebel, SAP)
  • Datenbanken
  • Datawarehouse / BI-Lösungen
  • Telefonanlage / CTI
  • Dokumentenmanagement und Archivlösungen
  • Office Lösungen
  • Druck und Versandlösungen
  • Software E-Mail-Marketing
  • Software SMS-Versand
  • Software Kampagnenmanagement
  • Social Media Distribution
  • Portale
  • Eigenentwicklungen – Altsysteme
  • Lösungen externer Dienstleister (z.B. zum E-Mail-Versand)

 

Demnächst: Im zweiten Teil des Beitrags geht es um Lösungen und das Fazit.

Fallen lassen

Buch: Mastering ArchiMate

„Mastering ArchiMate – Edition II“ von Gerben Wierda; ISBN 978-90-819840-4-1

Gerben Wierda betreibt wahrscheinlich das größte ArchiMate® Model der Welt für das niederländische Finanzunternehmen APG. Seine langjährigen Erfahrungen prädestinieren ihn wie keinen anderen dafür die „Best Practice“ für ArchiMate-Modelle zu formulieren.

Schon innerhalb der Einführung in das Thema zeigt Gerben seine Entwurfsmuster (Patterns). Dabei werden alle Elemente, Relationen und Konzepte von ArchiMate vorgestellt und mit vielen Beispielen erläutert. Auch zur Ästhetik und dem Arrangieren der Modelle gibt er gute Empfehlungen.

Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich mit fortgeschrittenen Themen, wie den Feinheiten der Business- und Sicherheits-Architektur, Plattformen, komplexe Anwendungen, dem Aufbau einer View-Point-Library und der Integration mit BPMN.

Am Schluss des Buches zeigt er momentane Schwachpunkte von ArchiMate auf und macht Vorschäge, wie diese adressiert werden können.

Ein schönes Nachschlagewerk mit vielen Beispielen für Einsteiger in das Thema und erfahrene Nutzer von ArchiMate gleichermassen. Besonders die Hard-Cover Version lädt zum Blättern und Nachschlagen ein.

ArchiMate® ist ein eingetragenes Markenzeichen von „The Open Group“.

Ab welcher Unternehmensgröße braucht man eine EA?

Aufgaben der Enterprise Architektur werden auch in kleineren Unternehmen wahrgenommen ohne das dabei eine eigene Abteilung bzw. EA-Organisation besteht.

Die Definition einer Enterprise gibt keinen Hinweis auf die Unternehmensgröße. Die kleinste Organisationseinheit einer Enterprise die TOGAF kennt ist die Abteilung.

Wir raten zu einer dezidierten EA-Organisation  in Unternehmen mit

  • über 300 Mitarbeitern, welche direkt oder indirekt an der Architektur-Landschaft mitwirken
  • einem Investitionsvolumen der Architektur-Landschaft im zwei-stelligen Millionenbereich

Der Streit